黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》指出，“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng) 濟(jì)，是基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式”。剛剛召開的中央經(jīng)濟(jì)工作會議對新常態(tài)下的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和深化改革做出部署，強(qiáng)調(diào)“狠抓改革攻堅(jiān)”，“推進(jìn)國企改革要奔著 問題去，以增強(qiáng)企業(yè)活力、提高效率為中心，提高國企核心競爭力，建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度”。這些重要論述為新形勢下發(fā) 展和壯大國有經(jīng)濟(jì)、深化國有企業(yè)改革指明了大方向、著力點(diǎn)。

    作為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)和央企落實(shí)董事會職權(quán)的“雙試點(diǎn)”企業(yè)，中國建材集團(tuán)以十八屆三中全會和中央經(jīng)濟(jì)工作會議精神為指引，在國務(wù)院國資委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，全力推進(jìn)改革試點(diǎn)工作，加快體制機(jī)制創(chuàng)新，不斷提高企業(yè)活力和競爭力。

    一、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的動因
    作為一家底子薄、資本金少的“草根央企”，2002年中國建材集團(tuán)銷售收入只有20億，企業(yè)規(guī)模小，主業(yè)不突出，競爭力不強(qiáng)。經(jīng)過深思熟慮，中國建材集團(tuán) 決定進(jìn)軍占建材工業(yè)GDP70%的水泥業(yè)務(wù)。但當(dāng)時(shí)我們只有一兩個(gè)小水泥廠，水泥又是重資產(chǎn)投資業(yè)務(wù)，如何獲得發(fā)展資源、用什么方式發(fā)展壯大？中國建材集 團(tuán)明確兩個(gè)思路：一是作為充分競爭領(lǐng)域的企業(yè)，不能再靠國家投資扶持，只能以存量資本吸收大量社會資本進(jìn)行發(fā)展；二是在水泥這個(gè)充分競爭行業(yè)，要發(fā)展必須 抓住行業(yè)“多散亂”、亟待整合的契機(jī)，發(fā)揮央企在資金實(shí)力、創(chuàng)新能力和規(guī)范管理等方面的優(yōu)勢，與民營企業(yè)大規(guī)模混合。
    2003年4月，中國建材集團(tuán)正式更名，由原來的中國新型建材集團(tuán)脫穎而出。這一重大戰(zhàn)略調(diào)整不僅改變了我國建材行業(yè)生態(tài),也改變了全球建材行業(yè)格局。 2006年3月，中國建材股份在香港上市，與集團(tuán)其他5家上市公司組成上市公司群，為企業(yè)發(fā)展?fàn)幦〈罅抠Y金。當(dāng)年7月，收購徐州海螺首戰(zhàn)告捷，聯(lián)合重組大 幕就此拉開。此后，中國建材集團(tuán)一邊進(jìn)行行業(yè)整合，一邊進(jìn)行資本混合，成功重組上千家民營企業(yè)，所有者權(quán)益由20多億升至220億，吸納440億小股東權(quán) 益后，又以660億凈資產(chǎn)撬動3600億總資產(chǎn)。
    中國建材集團(tuán)近年來的成長故事，是一部央企市場化改革的故事，是一部國有資本以市場化方式與民營資本有效混合的故事，是一部以國民共進(jìn)方式成功進(jìn)行行業(yè)結(jié) 構(gòu)調(diào)整的故事。在深化改革、與民企融合的過程中，中國建材集團(tuán)迅速成長壯大、贏得機(jī)制活力，成為央企開辟混合所有制發(fā)展道路的先行者、推動行業(yè)整合優(yōu)化和 轉(zhuǎn)型升級的主力軍。

    二、發(fā)展混合所有制的做法與成效
    發(fā)展混合所有制是一場高水平的經(jīng)營活動，是一個(gè)化合反應(yīng)的過程，既要講戰(zhàn)略也要講戰(zhàn)術(shù)，使混合雙方合心、合力、合作。面對企業(yè)做大做強(qiáng)和行業(yè)“多散亂”的 雙重壓力，中國建材集團(tuán)銳意改革、大膽創(chuàng)新，走出一條以“國民共進(jìn)”方式進(jìn)行市場化改革和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的新路。這條“混合”新路包括：
    一是以“央企市營”贏得機(jī)制優(yōu)勢。“央企市營”是中國建材集團(tuán)多年探索形成的一套改革思路，包含五個(gè)核心： 第一，股權(quán)多元化。為完善現(xiàn)代企業(yè)制度奠定產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)，不僅把民營資本和社會資本吸引進(jìn)來，而且使企業(yè)決策體系、管理體制和經(jīng)營機(jī)制發(fā)生深刻變化。第二，規(guī) 范的公司制與法人治理結(jié)構(gòu)。即按照公司法規(guī)范企業(yè)制度，真正成為市場競爭的法人主體；按照國資委央企董事會試點(diǎn)要求改為有限公司，并建立外部董事占多數(shù)的 董事會運(yùn)行機(jī)制。第三，職業(yè)經(jīng)理人制度。即董事與經(jīng)理人通過市場化方式選拔，解決好企業(yè)經(jīng)營的委托代理。第四，公司內(nèi)部機(jī)制市場化。即用人用工及分配機(jī)制 等與市場接軌，干部員工能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能升能降。第五，依照市場規(guī)則開展企業(yè)運(yùn)營。不追求特別待遇和格外保護(hù)，與非公有制企業(yè)同臺競技、公 平競爭、合作共生，追求包容性成長?，F(xiàn)在看來，這五條都符合三中全會“積極發(fā)展混合所有制”的改革精神。
    二是以“三層混合”深化產(chǎn)權(quán)改革。第一層，上市公司中，中國建材股份等公司吸納大量社會資本；第二層，四大 水泥公司等大型業(yè)務(wù)平臺上，把民營企業(yè)的部分股份提上來交叉持股；第三層，水泥廠層面的企業(yè)里，給原所有者留30%左右的股權(quán)。通過三層混合，既保證了集 團(tuán)在戰(zhàn)略決策、固定資產(chǎn)與股權(quán)投資等層面的絕對控股，也提高了子公司在精細(xì)化管理、技術(shù)改造等環(huán)節(jié)的積極性。更為重要的是，將市場機(jī)制真正引入到央企內(nèi) 部，提升了企業(yè)的競爭力。
    三是以“三盤牛肉”吸引民營企業(yè)。要混合必須實(shí)現(xiàn)雙贏，要變革必須端出“牛肉”來。在與民營企業(yè)混合的過程 中，中國建材集團(tuán)準(zhǔn)備了三盤“牛肉”：第一，聘請專業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行市場評估，在定價(jià)公允透明的基礎(chǔ)上讓創(chuàng)業(yè)者原始投資獲得合理回報(bào)。第二，留給創(chuàng)業(yè)者 30%的股份，讓創(chuàng)業(yè)者有機(jī)會分享整合后的效益。第三，繼續(xù)留用那些有能力、有業(yè)績、有職業(yè)操守的創(chuàng)業(yè)者，吸引其成為職業(yè)經(jīng)理人，既穩(wěn)定了重組企業(yè)，充實(shí) 優(yōu)化了管理團(tuán)隊(duì)，也為優(yōu)秀的民營企業(yè)家提供了實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和回饋國家的事業(yè)平臺。
    四是以“包容文化”推動和諧發(fā)展。“混合”是一場對企業(yè)包容性的考驗(yàn)，靠的不僅僅是條條款款的約束，而是包 容的智慧。中國建材集團(tuán)堅(jiān)持“規(guī)范運(yùn)作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的“十六字”混合原則，尋求各方最大公約數(shù)，維護(hù)了國有資本權(quán)益、民營資本權(quán)益和 小股東利益，實(shí)現(xiàn)了國民共進(jìn)。在企業(yè)內(nèi)部，堅(jiān)持“以人為本”，建立了以融合為特質(zhì)的“三寬三力”（待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松，向心力、凝聚力、親和 力）的文化體系。優(yōu)秀的文化對成功“混合”發(fā)揮了重要作用。進(jìn)入中國建材集團(tuán)的企業(yè)，不分先后，無一例外都有很強(qiáng)的歸屬感。
    五是以“管理提升”確保改革實(shí)效。中國建材集團(tuán)不斷創(chuàng)新管理方法、管理措施和管理工具，建立起一整套符合集 團(tuán)特點(diǎn)的管控模式，確保了混合所有制改革扎實(shí)有效。“格子化”管控模式，包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理精細(xì)化和文化一體化，推動企業(yè)轉(zhuǎn)變 為規(guī)范的市場化運(yùn)作的企業(yè)集團(tuán)。“八大工法”，包括五集中（市場營銷集中、采購集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中）、KPI（關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)）、零庫 存、輔導(dǎo)員制、對標(biāo)優(yōu)化、價(jià)本利、核心利潤區(qū)、市場競合，通過外抓市場與內(nèi)控成本，提升了企業(yè)競爭力。大力建設(shè)業(yè)績良好、管理精細(xì)、環(huán)保一流、品牌知名、 先進(jìn)簡約、安全穩(wěn)定的“六星企業(yè)”，有效防范機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、士氣低沉、效率低下、投資混亂、管理失控的“大企業(yè)病”，促進(jìn)各級企業(yè)逆勢而上，不斷提 升效益，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
    中國建材集團(tuán)的“混合”之路具有多重示范意義。一是經(jīng)營業(yè)績大幅提升，產(chǎn)業(yè)布局不斷優(yōu)化。營業(yè)收入和利潤總 額十年雙雙增長100倍，分別超過2500億、120億；連續(xù)四年進(jìn)入世界500強(qiáng)，連續(xù)六年獲國資委年度經(jīng)營業(yè)績考核A級。水泥、商混、石膏板、玻璃纖 維產(chǎn)能居世界第一，超薄電子浮法玻璃、風(fēng)機(jī)葉片、碳纖維原絲、熔鑄耐火材料產(chǎn)能居全國第一。二是企業(yè)管理體制、經(jīng)營機(jī)制、員工觀念等煥然一新，活力和競爭 力極大增強(qiáng)。截止目前，集團(tuán)所屬企業(yè)中混合所有制企業(yè)比例超過85%，南方水泥、北方水泥、西南水泥、中國玻纖、泰山石膏等骨干企業(yè)均成為行業(yè)佼佼者。三 是推動了行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與轉(zhuǎn)型升級。在中國建材大規(guī)模重組的推動下，我國水泥行業(yè)集中度從2008年的16%提高到2013年的53%。南方水泥重組整合經(jīng) 驗(yàn)和中聯(lián)水泥轉(zhuǎn)型升級經(jīng)驗(yàn)，均獲國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎。中國建材重組水泥企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)入選哈佛案例。

    三、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的思考
    中國建材集團(tuán)的改革實(shí)踐證明，大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，能極大地增強(qiáng)國有企業(yè)的活力，提高核心競爭力，既是我國基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式，也是實(shí)現(xiàn)政企分開和國有企業(yè)市場化改革的重要手段。
    思考一：發(fā)展混合所有制的目的是“國民共進(jìn)”。
    以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的基本經(jīng)濟(jì)制度，是發(fā)展混合所有制的理論依據(jù)，而混合所有制作為一種“融合性創(chuàng)新”，要達(dá)到的目的就是促進(jìn)國有經(jīng) 濟(jì)和非公經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展，即實(shí)現(xiàn)“國民共進(jìn)”。中華民族是有大智慧的民族，大智慧的核心是樸素的辯證法，“兩個(gè)毫不動搖”、“兩個(gè)神圣不可侵犯”、“混合所 有制”等等，根本上都是把看似對立的東西統(tǒng)一并融合在一起。
    國企和民企同為市場競爭主體，共同擔(dān)負(fù)著發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重任，二者不是對立關(guān)系，而是你中有我、我中有你、水乳交融的關(guān)系。混合所有制企業(yè)好比一 杯茶水，水可能是國企的，茶葉可能是民企的，但變成茶水之后就沒辦法分開了，也沒必要去分。“國企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”。只有國企真正與民 企形成水稻一樣的“雜交”優(yōu)勢，才能確保混合成功，實(shí)現(xiàn)和諧共贏。所以說，發(fā)展混合所有制關(guān)鍵是發(fā)揮國民雙方的優(yōu)勢，否則就可能讓雙方劣勢滋長，如把傳統(tǒng) 國企常有的官僚主義和民企常有的非規(guī)范化結(jié)合在一起，導(dǎo)致混合所有制失敗。
    思考二：混合所有制是一種新型所有制形態(tài)。
    在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)問題上，目前國有企業(yè)和民營企業(yè)都有各自的疑慮。有國有企業(yè)擔(dān)心，與民營企業(yè)“混合”后，民營企業(yè)會“螞蟻搬家”式地蠶食國有資本， 造成國有資產(chǎn)流失；民營企業(yè)則擔(dān)心進(jìn)入國有企業(yè)后被“公私合營”，出現(xiàn)民營資本的“國營化”。事實(shí)上，大家對混合所有制存疑，是因?yàn)闆]有正確認(rèn)識混合所有 制的本質(zhì)。混合所有制是股份制改革進(jìn)一步深化，強(qiáng)調(diào)的是不同所有制交叉持股、相互融合，國有民營都作為股東而存在，都在公司法下規(guī)范運(yùn)作，都以效益最大化 和效率最優(yōu)化為最終目的?；旌纤兄萍炔皇亲寚笏接谢蛩狡髧谢?，也不是一種所有制的過渡狀態(tài)，而是我國基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式，是社會主義市場 經(jīng)濟(jì)中長期存在的、與國有企業(yè)與民營企業(yè)三足鼎力的重要企業(yè)形態(tài)。
    思考三：混合所有制是一把“金鑰匙”。
    混合所有制是一把國企改革的金鑰匙，解決了四大難題。第一，解決了國有經(jīng)濟(jì)和市場接軌的問題?；旌纤兄朴檬袌鰴C(jī)制增強(qiáng)了國有經(jīng)濟(jì)的活力、控制力、影響 力，實(shí)現(xiàn)了保值增值，堅(jiān)持和完善了我國的基本經(jīng)濟(jì)制度。第二，解決了國有企業(yè)深化改革的問題。社會資本的引入可以促進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化改革，推動現(xiàn)代企業(yè)制度的 建立和規(guī)范制度的建設(shè)，有利于進(jìn)一步政企分開；實(shí)現(xiàn)所有者到位所有者到位、治理規(guī)范化和激勵機(jī)制到位，推進(jìn)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和骨干持股、員工持股，加快職業(yè)經(jīng)理人 隊(duì)伍建設(shè)。第三，解決了社會資本進(jìn)入國有企業(yè)部分特定業(yè)務(wù)的途徑問題，使市場更加公平公開；第四，解決了國進(jìn)民退、國退民進(jìn)的長期紛爭，國有和民營交叉持 股、相互融合，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的合力和正能量。

    四、進(jìn)一步發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的思路
    中國建材集團(tuán)前一階段取得的成績，關(guān)鍵在于把握住了國有企業(yè)市場化改革的先機(jī)，探索實(shí)踐了“央企市營”模式，大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。改革正未有窮期。作 為充分競爭領(lǐng)域的企業(yè)，中國建材集團(tuán)只有不斷改革創(chuàng)新，才能進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)活力，進(jìn)一步解放和發(fā)展生產(chǎn)力。目前，我們正以“雙試點(diǎn)”為契機(jī)，堅(jiān)定不移地推 進(jìn)市場化改革。
    發(fā)展混合所有制，要把市場機(jī)制真正引入企業(yè)。所謂引入市場機(jī)制應(yīng)包含三個(gè)內(nèi)容：一是讓所有者真正到位；二是 充分發(fā)揮企業(yè)家作用；三是建立經(jīng)營者和所有者利益、企業(yè)效益正相關(guān)的關(guān)系。市場機(jī)制是企業(yè)成長與發(fā)展的關(guān)鍵。今天，面對新常態(tài)的外部環(huán)境和自身的改革要 求，國企要發(fā)展，就必須走更加市場化的道路，引入更加市場化的機(jī)制。
    發(fā)展混合所有制，要堅(jiān)持“三優(yōu)先”原則。一是活力優(yōu)先于控制力，企業(yè)有活力才會有效益，如果忽視活力，競爭 領(lǐng)域的企業(yè)往往留給國家一個(gè)爛攤子。集團(tuán)發(fā)展混合所有制時(shí)應(yīng)選擇“并聯(lián)結(jié)構(gòu)”，即各子公司按業(yè)務(wù)單元進(jìn)行分類混合，這樣做的好處是讓每個(gè)單元都擁有機(jī)制， 產(chǎn)生活力，處于一種“賽馬狀態(tài)”，一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)也便于切割，不至于造成大的損失。二是開展員工持股優(yōu)先于引入機(jī)構(gòu)投資人。改革的動力是混合所有制，混合所 有制的動力則源于員工持股。三是利潤優(yōu)先于收入，要把利潤放在前面，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，不盈利的業(yè)務(wù)原則上不做。
    發(fā)展混合所有制，要做到“混得充分”、“混得規(guī)范”、“混出效果”。“混得充分”，即堅(jiān)持“相對控股”“第 一大股東”“三分之一多數(shù)”等前提，探索多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。改革中既不能一股獨(dú)大，讓所有者缺位，也不能股權(quán)過于分散。合理的混合所有制結(jié)構(gòu)是，國有經(jīng)濟(jì)資 本和兩三家非公資本組合形成公司的戰(zhàn)略投資人，其余由財(cái)務(wù)投資人和散戶股民持有，這樣既保證企業(yè)有負(fù)責(zé)任的股東，也能使廣大投資者有高額回報(bào)。“混得規(guī) 范”，即把已有經(jīng)驗(yàn)制度化、流程化，結(jié)合市場監(jiān)督機(jī)制與完善保護(hù)國有資產(chǎn)的相關(guān)制度流程，保證操作透明、規(guī)范，有效防范國有資產(chǎn)流失。“混出效果”，即圍 繞增活力、提效率、出效益，讓混合所有制成為企業(yè)改革發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級的強(qiáng)大動力。同時(shí)，要在產(chǎn)權(quán)適度多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、建立激勵與約束機(jī) 制、開展員工持股等方面總結(jié)出可復(fù)制、具有借鑒意義的經(jīng)驗(yàn)成果。
    中央經(jīng)濟(jì)工作會議指出，深化改革“要敢于啃硬骨頭，敢于涉險(xiǎn)灘，敢于過深水區(qū)”。過去十多年來，中國建材集團(tuán)在市場的倒逼下，一路攻堅(jiān)克難，一路改革創(chuàng) 新，為深化國企改革、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)提供了全新思路和重要樣本。展望未來，中國建材集團(tuán)將積極適應(yīng)新常態(tài)，堅(jiān)持問題導(dǎo)向，堅(jiān)持融合性創(chuàng)新，大膽嘗試、 勇于探索，不斷提高發(fā)展質(zhì)量和效益，實(shí)現(xiàn)新起點(diǎn)上的新發(fā)展。